2008年10月15日，中国黄金集团集团总经理、党委书记孙兆学同志，在副总经理刘丛生同志的陪同下风尘赴赴驱车五百多公里，到太白公司检查企业基础管理达标工作，通过深入现场视察，阅研资料，听取汇报。孙总对该公司的基础管理达标工作表示了充分肯定。

2008年以来，太白公司积极树立“超常规思维，跨越式发展”的理念，发扬“忠诚、敬业、团结、创新”的企业精神，遵循“为股东创造财富、为员工创造幸福、为企业创造效益、为社会创造和谐”的核心价值观，创新性的提出了“十一五”发展战略。按照集团公司企业管理达标的要求，将创建集团公司一流“标杆企业”的目标和生产经营目标相结合，在历年基础管理和建立QEOHS整合型管理体系的基础上，围绕管理达标的八大方面，完善和改进基础管理，细化管理流程，提高管理水平，取得了显著的管理效益。

上下高度重视　全员大力推动

为切实提高企业基础管理水平，推动企业基础管理达标扎实开展，该公司成立了以董事长任组长、总经理任副组长、公司经营层及各部门负责人为成员的基础管理达标领导小组，并成立企业管理部，专门负责此项工作，明确主管领导责任、各部门负责人责任，领导小组具体实施和监督。并由主管领导亲自带队，到各部门现场进行任务分解和检查，对存在的问题逐条逐项，落实人员和责任，全程跟踪各部门对进行对标补充、完善，累计完成整改项目162项。同时，积极向广大员工宣传企业基础管理达标的重要性，提高员工认识水平，营造全员参与，上下协作，步调一致的活动氛围，培养了员工“上标准岗、干标准活、不干则已干则一流”的良好工作态度。

管理重创新　落实高标准

该公司将提高基础管理工作水平，实施生产经营全过程管理与企业发展战略有机的统一起来，同时部署，相互推动，共同进步。

一是按照创建集团“标杆企业”的要求，结合太白公司生产经营实际，按照有计划、有目标、有监督、有考核、有兑现的管理思路，将生产经营涉及的各项工作全部纳入管理达标范围。在集团公司企业基础管理达标八项标准的基础上，不脱离标准，不依赖标准，放眼长远，坚持创新，追求更好，进行认真的细化分解，不遗余力的进行持续改进和创新。二是持续加强生产经营全过程管理，围绕生产经营进行流程再造、强化基础管理能力，优化技术经济指标、建设和谐企业文化，全面进行企业基础管理达标工作。三是制定了标准化管理制度、台帐、规划，编制了标准化体系表、工作程序，完成了生产技术标准7项、管理标准及岗位工作标准90项。结合北京中安质环认证中心进行的“ISO9001质量、ISO14001环境、OHSAS18001职业安全健康管理体系”2008年度外审促进公司的达标活动。同时，该公司将标准化管理纳入了各部门工作考核之列与薪酬挂钩，使员工能够按照标准要求做好本员工作。

管理人性化　工作流程化　执行制度化

该公司为规范生产经营运作流程，实现企业管理过程制度化、规范化、程序化运作。一是修订了《公司组织管理架构》、《基础管理制度汇编》、《职位说明书》、《操作规程汇编》、《组织管理制度》、《技术管理制度》等规章制度19个大项，222个小项。为公司日常工作制定出制度化、专业化、规范化科学的行为准则。并将制度、规程、职责等共计上墙300余块。二是积极培育公司特色的经济技术指标，使之在集团范围内具有先进性。如：三级矿量平衡、储量消耗比、采矿损失率、选冶综合回收率、尾渣/尾液指标、SO₂、COD排放量等共7大项25小项指标，均体现了公司的管理水平。三是是开展内部 “标杆车间”、“标杆班组”、“ 标杆岗位”达标活动，将标杆管理作为做好过程管理的主要手段，以点带面，促进全公司达标活动全面开展，起到了良好的示范作用。四是将制度管理与文化管理有机结合，在公司生产、生活场所悬挂文化宣传牌260多个，从基础管理、企业文化、安全生产、警示教育、励志激励等方面大力引导。编印了《员工行为规范》手册，下发到每个员工手中，使员工从行为上与“标杆企业”的要求自觉做到一致。通过一系列措施的执行和指标体系的建立，实现了企业管理过程事事有章可循、有据可查，有文化指导，各项环境、安全职责得到了落实，有力地提高了各项工作的执行力。五是将不断改善公司员工的生产条件、生活条件和活动环境作为促进了企业达标工作开展的重要内容。购置和更新了井下铲运机、凿岩机，新建了坑口综合办公楼，更新了空压机，自上而下对坑口、选厂等生产厂房进行了改造、维修和粉刷，持续进行设备、工艺技术改造和新技术的运用，为企业的基础管理奠定了更好的基础。改造维修了员工的宿舍楼，改造了员工食堂，为员工统一配发了床单、被罩，改善了运动娱乐场所和设施，这些工作的开展对基础管理达标工作起到了很大的促进作用。

成本控制精细化　经营管理指标化

该公司为加强成本控制，强化经营管理。一是制定低于行业定额的生产经营考核指标。对选矿厂核定的考核成本指标为21.65元/吨；坑口提升核定的考核指标为8.2元/吨；对坑口采掘核定的考核指标，材料费按断面和作业难易程度不同分别为平巷掘进17-32元/立方米，天井掘进160-170元/米，浅孔采矿2.9-3.5元/吨，中深孔凿岩4-4.3元/米，深孔凿岩8.7-9.3元/米等，这些指标均低于黄金业定额；同时，公司每月按照成本节约或超支总额的30%奖罚各单位工资总额，按成本节约或超支总额的5‰、4‰、3.2‰、2‰奖罚部门负责人正职、副职、车间主任、班组长等。二是细化作业过程成本单元，加强成本核算控制。公司把现行主要作业成本分成13个作业项目，分别为掘进、采矿、坑内运输、坑外运输、提升、排水作业、碎矿、磨矿、炭浆、冶炼、污水作业及坑口车间经费、选矿厂车间经费，每项作业成本分为直接材料、直接人工和动力三项内容，直接材料中包括作业项目的主要材料用量、总成本、单耗和单位成本。厂、车间、班组进一步层层细分为若干单项目标，直至将目标落实到单位和个人。使广大员工都能像干自己的活一样做好各项工作，像花自己的钱一样主动节约生产资料。三是控制物资供应过程。采购方式由定点采购改为比质比价定点采购、通过中间商采购变为直接厂家采购。公司每年由主要物资使用单位、技术部门、供应部门、审计监督部门一起组成考察组，就近在宝鸡、西安等地考察，比质比价后定点，主要大宗材料按磨矿量和一定使用期限由厂家承包供应，其他物资同类定点到一至两家供应，在有效保证物资质量的同时，大大降低了采购成本。四是公司成立了专门负责定额管理的工作机构，制定了定岗、定员管理制度、劳动定额管理制度、材料消耗管理制度、物资储备资金定额管理等制度。并完成了劳动定额、材料消耗定额、能源消耗定额及物资储备资金定额，定额制定后与薪酬、考核全部挂钩。定岗、定员工作依据公司的实际生产需要而定，确保无富余人员存在，并对不在岗人员建立了完整、真实的信息资料。

现场管理标准化　班组建设知识化

该公司为提高生产现场安全文明管理，强化基层班组管理能力，进一步完善组织管理体系。一是在生产现场管理方面，配备了专用的各类计量、化验检测仪器、设备，完善了信息网络图和监控网络图，安装生产视频安保系统，有效控制要害部位，依据计量要求建立了计量网络图，确保公司计量工作有效为生产经营服务。二是公司制定了定置管理制度，明确了公司各个部位定置管理的责任部门，绘制了定置整体示意图、生产区、生活区平面定置图、员工宿舍定置图、食堂定置图、库房定置图、化验定置图等。生产、生活区划定了车辆停放区域，垃圾处理均有专门地点，公司在工作场所及井下各出入口均设立明显标志，生产车间物品固定摆放，危化物品均进行单独存放并符合安全规范，使生产、办公区规划合理，生产、生活区内秩序井然，有条不紊。三是公司根据生产工艺和成本核算的原则设立班组。从班组的规章制度建设、班组核算、班务公开、班组安全教育等方面进行管理，每班均要在班前召开班前会，进行工作安排及班前安全事项教育，下班后召开班后会，进行当班情况的总结，月底要进行班务公开公示。同时，公司对所有班组长以上人员进行培训，从标准化、危险源和环境因素的辨识、管理方案的制订等方面进行专题学习，进一步提高班组长的素质，使班组建设再上一个台阶。

企业管理是一项系统工程，基础管理需要不断地改进和创新。太白公司通过开展基础管理达标活动，提高了管理水平，增加了经济效益。他们还准备在进一步细化成本核算单位、改善考核办法、强化班组活动、将规范融入到员工的日常工作中等方面开展工作，建立企业管理的长效机制，确保管理的先进性、示范性，使企业管理不断跨上新台阶，不断开创新局面。